3 февраля 2016 г.

Кризис для лидера – не более чем фон

В течение года совместно с ЦФТО отработана технология перевозки по расписанию. За период с мая 2015 года реализовано 311 «ниток» графика, что позволило обеспечить доставку грузов потребителям в точно указанные сроки.

Александр Касьянов, начальник Восточно-Сибирской железной дороги в 2000–2004 гг.
 
– Восточно-Сибирская дорога, не побоюсь сказать прямо, всегда была в передовиках. В начале 90-х, когда рынок стал рушиться, встал вопрос об оптимизации и упорядочении перевозочного процесса. Стало понятно, что дальше работать и управлять по-старому нельзя. Нужны новые технологии, решения и подходы, чтобы привлекать грузы на железную дорогу. Не забывайте, какие это были тяжёлые годы. Мы сутками простаивали в ожидании груза. Сеть была просто парализована. Тогда и возникла идея создания единого Центра управления перевозками.
 
Идейным вдохновителем этого процесса стал начальник дороги Геннадий Павлович Комаров. От идеи до её воплощения в жизнь, когда центр реально стал работать, прошло несколько лет. Прежде чем приступить к разработке концепции, мы побывали в нескольких странах, например в Японии, Канаде, изучили опыт работы железнодорожных администраций этих стран в части управления перевозками на расстояния до 1000 км. На такие плечи мы тогда ещё не рискнули замахиваться.
 
Отлично помню командировку в Канаду с заместителем министра путей сообщения Юрием Герасимовым. Мы не случайно поехали в эту далёкую страну. Климатические условия, рельеф местности, перепады температур очень близки к российским параметрам. После этой поездки и было принято окончательное решение о создании Центра в Иркутске.
 
Надо сказать, что открытие Центра было пред-определено технологически. Благодаря настойчивости и упорству начальника дороги мы начали масштабную работу по компьютеризации всех подразделений дороги и оснащению их информационными программами. Без этого управлять полигонными технологиями невозможно.
 
Что дало создание центра? Коротко перечислю основные технологические преимущества.
 
Первое. Нет стыков. Значит, нет остановок поездов, их задержек. Нет простоя и смены локомотивных бригад. Это уже значительная экономия людских и материальных ресурсов.
 
Второе. Мы отказались от отделений дороги, которые  уже стали для нас непреодолимым барьером. И это дало свой эффект, как экономический, так и технологический.
 
Третье. Увеличились эксплуатационные плечи.
 
Четвёртое. Благодаря усилиям дороги удалось не только сберечь кадровый потенциал, но и приумножить его, сохранив преемственность поколений и структуру образования и подготовки молодых специалистов. Мы открыли первые интернаты, затем лицеи и, наконец, создали вуз. Таким образом была выстроена общеобразовательная единая система и вертикаль образовательного процесса. Поэтому не случайно, что Восточно-Сибирская на протяжении уже скольких лет удерживает лидирующие позиции на сети дорог России.
 

Дорога неординарных личностей и решений

 
Елена Кунаева, экс генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания
 
– Известные слова «не дай вам Бог жить в эпоху перемен» каждый понимает в меру своей активности. Для одного это апатия и депрессия. А для другого, более активного и расторопного, напротив, это время для созидания. 
 
Оглядываясь на прошлые годы, и особенно это касается 90-х, не перестаю удивляться. Время действительно было непростое, но нашлись на сети люди, которые могли и решали задачи с несколькими неизвестными, постоянно находились в поиске. К числу таких людей, безусловно, я отношу и бывшего начальника Восточно-Сибирской дороги Геннадия Павловича Комарова и его сподвижников. Он и его дружная команда были настоящими созидателями на сети. Работа, которая была ими проделана, особенно в части информатизации и упорядочения управления перевозками, стала основой для полномасштабных преобразований на сети уже в новом тысячелетии.
 
Это яркие и неординарные личности. Когда я впервые приехала в Иркутск для обсуждения будущего проекта территориального Центра фирменного транспортного обслуживания, мне хорошо запомнились слова Геннадия Комарова. Суть их сводилась к следующему: не надо тратить на каждый проект уйму времени, достаточно его запустить и апробировать в течение одного-полутора лет, и этого будет достаточно: либо проект заработает, либо он будет отвергнут дорогой как бесперспективный.
 
Геннадий Павлович, да и его единомышленники, всегда были верны своим принципам: избрав в жизни стезю железнодорожника, они оставались верны своей профессии на протяжении всех лет, независимо от рыночных веяний. Разработка полигонных и информационных технологий, всеобщая компьютеризация дороги, безотделенческая работа, отсутствие стыков – это неполный перечень всех позитивных преобразований, которые двадцать лет назад были сделаны на Восточно-Сибирской.
 
До сих пор помню, как мы открывали один из первых территориальных ЦФТО. Нам с руководством дороги понадобилось всего два дня, чтобы полностью разобраться в технологии новой структуры, утвердить её концепцию. К концу вторых суток по предложению Комарова мы назначили и первого руководителя территориального Центра фирменного транспортного обслуживания. Им стал Владимир Георгиевич Шехтель.
 
На дороге всегда бережно относились к своим кадрам, здесь их воспитывали, готовили, заботились как о молодых специалистах. Кадровая политика на Восточно-Сибирской – одна из сильнейших в холдинге «Российские железные дороги».
 

Дорога, которая на 20 лет обогнала отрасль

 
Борис Лапидус, руководитель департаментов экономики МПС и ОАО «РЖД»
 
Хочу сказать, что в середине 90-х годов руководство МПС, Геннадий Матвеевич Фадеев выработали стратегию глубокой модернизации взаимоотношений с клиентами, пользователями услуг железнодорожного транспорта, а также трансформации системы управления на основе информационно-технологической реформы.
 
Главной задачей была стабилизация объёмов перевозок и формирование условий для их роста. Нам нужно было разработать инструменты, которые позволили бы предложить клиентам новое качество услуг, что стимулировало бы не только перевозку по железной дороге, но и само производство массовых грузов. Геннадий Фадеев даже выдвинул брендовый лозунг: «Клиент – король!», это позволяло понять, что отношения с клиентом должны измениться. Для этого в МПС была создана рабочая группа, которую я и возглавил. И конечной целью её работы стала разработка идеологии «одного окна», с тем чтобы, однажды обратившись на железную дорогу, потребитель мог получить весь комплекс услуг – начиная от согласования условий перевозок и заканчивая оплатой и информационным сопровождением.
 
Эта разработка стала основой системы фирменного транспортного обслуживания (СФТТО). Параллельно решалась задача по снижению издержек в перевозочном процессе и, следовательно, повышению качества обслуживания за счёт улучшения управления поездопотоками, взаимодействия по стыкам, работы сортировочных станций. Всё это потребовало концентрации усилий на расширении возможностей имеющейся информационной системы. Тогда Коллегия МПС пришла к выводу, что необходимо концентрировать систему управления перевозками в специально создаваемых диспетчерских центрах уже на новой информационной основе. Нужно было уйти от принятия диспетчерских решений на основе телефонных сообщений и ручного ведения графика движения и перейти к использованию компьютерных технологий и цифровой связи между станциями, отделениями и дорогами с выходом на центральный вычислительный центр в Москве.
 
Геннадий Комаров, его первый заместитель и главный инженер ВСЖД стали застрельщиками этой идеи и приложили много усилий как для организации ЦФТО, так и для открытия ЦУПа на дороге. Эти проекты стали пилотными для последующего тиражирования их опыта на всю сеть. Это позволило снять барьеры по дороге и провести беспрецедентный эксперимент по реорганизации системы управления. В этом плане Восточно-Сибирская дорога обогнала всю сеть практически на 20 лет, сумев на основе информационных технологий напрямую из диспетчерского центра управлять опорными станциями, обходясь без отделенческих структур. Давалось это нелегко, но имело фундаментальное значение. Опыт, который был наработан на ВСЖД, лёг в основу дальнейших реформ на железнодорожном транспорте.
 

Королевский статус клиента

 
Владимир Шехтель, экс-начальник дорожного Центра фирменного транспортного обслуживания
 
Характерной чертой отрасли и экономики страны в целом в девяностые годы было падение объёмов перевозок. Резко возросла дебиторская задолженность, из-за отсутствия средств у предприятий на оплату тарифа действовала зачётная схема. В этих условиях перед Министерством путей сообщения встала задача найти стабилизирующее объём перевозок решение.
 
К этому времени мы уже начали ощущать недовольство клиентов качеством обслуживания. Их не устраивала сложная бюро-кратическая система нашей отрасли. Чтобы согласовать план перевозок, особенно экспортных, уходило несколько дней, а потом ещё надо было пойти на станцию, подать заявку – чтобы изыскали и подали вагоны под погрузку, а затем отправили по назначению. В общем, бегать приходилось достаточно.
 
На заседании коллегии МПС 1994 года было принято решение взять курс на улучшение обслуживания потребителей транспортных услуг. Тогда и прозвучал из уст министра Геннадия Матвеевича Фадеева лозунг: «Для железнодорожников клиент – король!»
 
Уже в апреле 1995 года на ВСЖД был создан центр транспортного обслуживания, а появление ЦУПа только подтвердило правильность решения. Так что в 1996 году я занимал две должности – начальника грузовой службы ВСЖД и начальника ЦТО.
 
Наш центр транспортного обслуживания оказался одним из первых на сети. А всего их тогда было пять: на Северной (она была самой первой), Горьковской, Октябрьской, Куйбышевской дорогах и у нас.
 
В январе 1996 года министр путей сообщения Геннадий Матвеевич Фадеев подписал приказ о создании Центра фирменного транспортного обслуживания при МПС. Главная задача состояла в том, чтобы увеличить долю железных дорог на рынке транспортных услуг. Этого можно было добиться только за счёт конкурентоспособности железнодорожного транспорта, повышения качества перевозок и расширения ассортимента услуг.
 
За 20 лет система транспортного обслуживания прошла большой путь развития – от ручных принципов до внедрения автоматизированной системы «ЭТРАН». Внедрение шло поэтапно, начиная с заявки на перевозку грузов, оформления приёма грузов и раскредитовки перевозочных документов. Сегодня система «ЭТРАН» даёт руководству полную информацию обо всех принятых и согласованных заявках, оформлении перевозочных документов. На основе этих данных осуществляется планирование объёмных и финансовых показателей, расчёт с клиентами, формируется бухгалтерская и налоговая отчётность. Сейчас грузоотправители имеют возможность управлять перевозками из собственного офиса в режиме реального времени.
 
Актуальна задача борьбы за клиента и сейчас, тем более что конкуренция возросла и грузы нередко уходят на автомобильный транспорт. Причина в том, что нам не хватает гибкости. В первую очередь – в тарифах на сезонные перевозки. Требуется расширять перечень транспортных услуг, устранять посредников.
 

Первопроходцы реформирования отрасли

 
Леонид Сурков, ректор ИрГУПСа в 1987–2002 гг.
 
С началом рыночных преобразований в России в 90-е годы на железнодорожном транспорте шёл поиск новых организационных форм управления, позволяющих ему адаптироваться к изменившимся условиям хозяйствования.
 
И в эти годы Восточно-Сибирская магистраль наиболее продуктивно продвинулась в поиске теоретического и практического подходов к решению этой проблемы, которые изменили действующий механизм функционирования железной дороги, а в последующем – и отрасли.  
 
Базовым условием перехода на управление движением из Центра управления перевозками ВСЖД стала техническая оснащённость средствами связи, микропроцессорной техникой и системами передачи данных на основе модернизации существующей сети с использованием волоконно-оптических, радиорелейных и спутниковых линий связи и цифровых коммутационных узлов.
 
Передача функций (организации перевозок, работы с клиентами, управления ресурсами и финансами) с отделенческого на дорожный уровень позволило на ВСЖД впервые в отрасли осуществить переход на двухзвенную систему управления: министерство – железная дорога.
 
В этих условиях на дороге произошла ломка технологии управления движением поездов, перевозки стали регулироваться непосредственно из одного командного пункта управления дороги – из Центра управления перевозками.
 
Организация ЦУПа позволила сформировать диспетчерские круги независимо от границ отделений, что снизило эксплуатационные расходы за счёт снижения межотделенческих стыков и рационального использования локомотивного парка. В результате была ликвидирована параллельность в управлении движением поездов на разных уровнях – управлением дороги и НОДами.
 
Это стало возможным благодаря проведению работы по внедрению рабочих мест для таких важных специалистов в управлении перевозками, как дежурный по станции (АРМ ДСП) и поездной диспетчер (АРМ ДНЦ), что позволило управлять движением поездов на участках в 300 и более километров и упразднить ряд отделов и должностей.  
 
Система АРМ диспетчерского центра, включённых в единую АСУ перевозками, позволила не только прослеживать движение и знать о составе каждого поезда, но и осуществлять обмен информацией между участниками перевозочного процесса на всех уровнях с минимальными потерями времени.
 
Работа, проделанная на Восточно-Сибирской дороге, и накопленный в ходе этой работы опыт создали возможности для более полного понимания необходимых предпосылок и основных мероприятий для последующего реформирования отрасли в части перехода от территориального принципа управления к управлению по видам деятельности, а в последующем – и к современным технологиям управления на Восточном полигоне Российских железных дорог.
INTELLEX Москва, ул. Верхняя Красносельская, д. 3, стр.5 +7 (499) 929-83-71