Михаил Корнаухов дал комментарий к рубрике «Нанимайте сотрудников с умом» на информационном портале Rusbase.
Ни один работодатель не застрахован от ситуаций, когда эффективность того или иного сотрудника падает. А бывает и так, что этот неэффективный сотрудник — специалист, нанятый на высокую зарплату, ценный для команды и компании в целом. И важно не упустить момент, когда ситуацию еще можно исправить.
Мы решили спросить руководителей IT-проектов и диджитал-агентств о том, как они намекают сотрудникам о неэффективной работе. Запрос разместили на сервисе PressFeed и получили около 30 комментариев.
Как оказалось, вопрос мы изначально поставили неправильно: менеджеры не занимаются «намеками» — они предпочитают прямые и честные разговоры.
Спикеры также рассказали нам о своих внутренних системах проверки работы — но об этом мы поделимся в следующий раз.
Решить проблему поможет прямой разговор
Многие спикеры отметили, что нет ничего лучше простого прямого разговора с сотрудником — можно не только сообщить о проблеме, но тут же обсудить ее и найти решение.
Большинство отмечают, что если такой разговор не помогает — то пришло время говорить об увольнении.
Людмила Павлова, CEO Timepad
По нашему опыту, лучше всего работает просто откровенный разговор с сотрудником и подробное объяснение, что он делает не так, как это можно исправить, и что будет, если не исправлять (увольнение, отсутствие премий или карьерного роста). Чаще всего сотрудники работают плохо не из-за злого умысла, а просто потому, что не понимают, что они что-то делают не так. Если же после разговора с сотрудником ситуация не исправляется — легче с ним расстаться, чем пытаться перевоспитать.
Борис Каплуновсий, СТO Aviasales
О недостаточной эффективности мы говорим прямо. Правда, такое заявление — последняя мера. Перед этим нужно убедиться, что для эффективной работы созданы все условия. В частности, проверяем, что человеку поставлена задача в рамках его компетенции, что сотрудник достаточно понимает суть задачи и не заблокирован какими-либо факторами от её выполнения.
Не забывайте, что к таким разговорам нужно тщательно готовиться:
Валентина Кунина, директор департамента по работе с клиентами BDBD (Kokoc Group)
Сначала следует выявить зоны рабочего процесса, в которых падает эффективность сотрудника. Как правило, общий диагноз «сотрудник неэффективен» складывается из частностей. После того как зоны определены, руководителю нужно найти и осмыслить причины снижения результативности. Лишь после проведения этих подготовительных мероприятий следует вести диалог с сотрудником. По своему опыту могу сказать, что здесь самое главное — честность и открытость между руководителем и подчиненным. Только разбор каждой ситуации поможет исправить положение дел. При этом руководителю желательно приводить примеры, как, на его взгляд, стоило бы поступить сотруднику.
Вера в KPI
У некоторых руководителей нет необходимости намекать сотрудникам на плохую работу — все видно по KPI-check.
Даниил Шулейко, директор по продукту и маркетингу Delivery Club
Delivery Club оцифровывает абсолютно всё, поэтому у каждого департамента есть свои показатели. Эти показатели не абстрактны, они «заточены» под каждый отдел, под каждого сотрудника. Если KPI неудовлетворителен, руководитель, конечно же, проведёт беседу со своим подчинённым, однако это будут уже не намеки, а сразу по делу — о поиске путей исправления ситуации.
Важно, чтобы система KPI была прозрачной и для сотрудника, и для руководителя.
Александр Шикинов, директор по продажам MANGO OFFICE
Если сотруднику нужно намекать, что он не очень эффективен, это говорит о нежизнеспособности всей системы KPI в компании. Ключевые показатели эффективности — это не столько мерило премии по итогам квартала, сколько ориентир для сотрудника и руководителя. Если система непрозрачная, значит, ваши сотрудники работают на ощупь.
А агентство Make Digital Agency, чтобы сотрудники справлялись с KPI, даже прикрепляет к ним наставников.
Константин Найчуков, директор по развитию Make Digital Agency
К сотрудникам, которые не справляются со своей нормой по собственным же причинам, а также просто новичкам в агентстве, прикрепляются наставники из числа более опытных коллег. Наставник несет ответственность за выработку подопечным месячной нормы. И если ему приходится что-то доделывать или исправлять, то наставник либо подтягивает подопечного до нужного уровня, либо доносит до руководства мысль, что, возможно, этому сотруднику стоит подыскать замену.
Самое важное при построении системы KPI — ставить реально достижимые цели.
Алексей Карлов, CEO Angel Relations Group
Мы используем методы Getting Real (via 37signals). То есть сотрудники сами назначают свои дедлайны и KPI по качеству работы, то есть прогнозируют фидбек рынка: маркетологи — как это сработает для бизнес-модели клиента, программисты — оценят ли их решение PM и будут ли этим реально пользоваться, сценаристы инфографики — смотрят соцдем-портрет отреагировавших на опубликованную работу.
Конечно, KPI подходит не всем специальностям.
Юрий Москачев, генеральный директор «Хом-АП.ТВ»
Для меня KPI — это малоэффективный инструмент. Если он и работает, то только для позиции топ-менеджеров. KPI для рекрутера, секретаря, водителя и прочих рядовых позиций не является мотивацией для достижения сверхвысоких показателей, а, к сожалению, работает как инструмент депремирования. В нашей компании нет и не будет применяться KPI. Стройте такую систему, чтобы факапов не было.
Многие небольшие команды стараются создать атмосферу, в которой каждый стремится не подвести команду.
Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting
Если отношения между сотрудниками действительно теплые и доверительные, то ситуация сильно упрощается. Это тот самый случай, когда человеку можно сказать о его ошибках и упущениях прямо. Честность, открытость и правильно подобранные слова — лучший способ решить рабочие задачи.
Ренат Гарипов и Михаил Корнеев, основатели #tceh
В нашей команде придерживаются подхода «виноват не человек, а система». Если речь не идет об очевидных факапах, конечно. Поэтому первое, на что мы смотрим — насколько четко выстроены процессы. Иногда достаточно поменять что-то в процессе постановки задач, чтобы выправить ситуацию. Очень полезным инструментом стал обмен полезными ссылками (сервисы, образовательные статьи, курсы по теме) в почте. Наша традиция иногда выручает — когда видим, что что-то проседает в эффективности личной и командной работы. Такое письмо выглядит, как рекомендация, а не претензия или наставление, и часто его достаточно, чтобы и KPI были в норме, и человек развивался правильно.
Метод «ништяков»
«Ништяки» (премии, бонусы, оплаченные поездки или курсы) — хороший способ мотивации сотрудников. А также вариант для самостоятельной оценки своей работы: не получил бонус — значит, где-то дал слабину.
Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner
Раньше у нас не было единых норм выработки, поэтому активные пиарщики успевали сделать большой объем работы, а слабые — пыхтели и тормозили. Четыре года назад мы ввели уровни окупаемости для каждой должности. Если сотрудник превышает ее на своей позиции, он получает премию, если нет — то это сигнал, что он работает не так эффективно, как коллеги. Я стараюсь хвалить тех, кто впереди планеты всей, делать на таких людей ставку. Если кого-то не хвалю — значит, не дорос, надо стараться. Обычно хорошие слова в свой адрес сотрудники очень ценят, даже пересылают друг другу письма (если вдруг я похвалила, находясь в командировке).
Илья Макаров, генеральный директор Alytics
У нас сотрудник видит полную статистику своей работы. И понимает, что последние две недели он работал не слишком эффективно, и если так продолжится дальше, то он может остаться без спортзала, или конференции, на которую собирается уже два месяца. Те, для кого это важно — улучшают свои показатели самостоятельно. Остальные долго у нас не задерживаются.
Данила Штань из E96.ru считает, что с премиями тоже тяжело: неполучение премии демотивирует, так как человек считает ее частью своего заработка. Вот какой выход он придумал:
Данила Штань, CTO в интернет-гипермаркете E96.ru
У нас есть небольшая мотивационная игра. Мы считаем объем удачных реализаций (те, которые прошли с первого раза через тестировщика) конкретного разработчика, рейтинг доступен для каждого и ведется в обычном гуглдоке. А по итогам месяца лидер рейтинга может получить различные ништяки. Но! Эти штуки направлены не на его личное обогащение, а остаются в собственности компании. И при этом позволяют сотруднику чувствовать себя комфортнее: нестандартный рабочий стол, эргономичное кресло, еще более удобный монитор, термопод и так далее. И каждый месяц всей команде понятно, кто у нас молодец, а кто — м***к.
А некоторые руководители в принципе выступают против метода «ништяков»:
Рамин Алиев, CEO bSimple
Поощрение сотрудников только расслабляет персонал. К примеру, за достижение ежемесячного KPI сотрудник получает свой бонус, а лучший — еще и похвалу с некой плюшкой. Через пару месяцев сотрудники начинают чувствовать свою важность, незаменимость, что приводит к снижению их эффективности, а по итогу — и к расслаблению атмосферы внутри коллектива. Другими словами, ваши лучшие сотрудники начинают рушить заданный темп. Во избежание такой ситуации нужно внутри коллектива создавать атмосферу постоянной вовлеченности.
Нанимайте сотрудников с умом
Как избежать сложной ситуации в отношениях с сотрудником? Нанимайте сотрудников с умом!
Данила Штань, CTO в интернет-гипермаркете E96.ru
Если сотрудник работает неэффективно, тому есть две причины: либо его нанимал не я, либо я облажался по полной, впустив м***ка в свой храм. Других вариантов нет. Поэтому я стараюсь всегда нанимать сотрудников сам, никогда не делегируя это службе персонала.
Вряд ли одно собеседование может раскрыть весь потенциал сотрудника. Выход? Долгий испытательный срок:
Михаил Корнаухов, генеральный директор ЗАО «ИнтэлЛекс»
Я считаю, что неэффективная работа сотрудника — это «прокол» его руководителя либо при оценке результатов испытательного срока, либо при организации работ. Чтобы избежать неправильных оценок в начале сотрудничества с новым человеком, мы установили достаточно длинный испытательный срок.
Вообще многие спикеры отметили, что недочеты сотрудника — это чаще всего недочеты руководства.
Андрей Кубка, руководитель рекламной платформы Mediatron (Nectarin Digital Agency)
Люди не роботы — их нужно мотивировать, ободрять, помогать найти решение, уметь услышать их истинные желания. Руководителю платят именно за это.
Важно изначально установить правила игры:
Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting
Прежде всего, чтобы намеки работали, должны быть определены правила игры, и желательно делать это еще до того, как человек формально попал в вашу команду. Только в том случае, когда и у сотрудника, и у менеджера единое понимание термина «успешная работа», намеки будут действенны.
Увольнение или второй шанс?
Тут мнения спикеров расходятся. Кто-то считает, что избавляться от неэффективных сотрудников нужно сразу:
Александр Процюк, основатель кэшбэк-сервиса CloverR, сооснователь Первого русского инкубатора в Кремниевой долине FRISCO
При выявлении «тухлой рыбы» нужно как можно быстрее от нее избавиться, иначе она может заразить всю команду. Еще во времена работы руководства веб-студией я давно для себя решил, что щадящий подход, когда ты не увольняешь сотрудника из жалости, только негативно сказывается на его развитии. Чем раньше ты его уволишь, тем быстрее он найдет место, которое будет ему интересно.
Дмитрий Угай, CEO SkyParkCDN
Если решение принято в пользу увольнения, то не надо с ним тянуть. Это все равно произойдет. За 1-2 месяца, пока решение «витает в воздухе», уже найдется и вольется в работу новый сотрудник. А ушедший, возможно, сделает выводы и найдет другое место.
Рамин Алиев, CEO bSimple
Возьмите на заметку «Если сотрудник не приносит пользы — как можно быстрее расставайтесь с ним. Не тратьте на него времени». Еще в сборной СССР тренеры на контрольном забеге говорили «Последний выбывает». Вы должны показать в самом начале и на протяжении всего развития, что будет, если специалист не достигает поставленной цели. Конечно, не нужно доводить это до маразма: есть период входа, который, как правило, длится 2-3 месяца.
Александр Борисов, генеральный директор «ВПути»
Если человек вызывает сомнения, то в 90% случаев приходится потом расстаться. Расставаться с людьми нужно быстро. В противном случае — ещё 2-3 месяца мы напрягаем друг друга, я теряю деньги, а лучше уже не становится. Причем человек может быть хороший, но просто пришло время ему что-то менять в жизни, а сам он еще не готов заявить об уходе.
А кто-то — достаточно дорожит своими сотрудниками, чтобы давать им второй шанс.
Сергей Сучков, основатель Radario
Любой сотрудник имеет право на второй шанс. Все мы — живые люди. Усталость, накопленный негатив или долгое отсутствие отпуска — могут стать катализаторами снижения работоспособности. И если человек готов и хочет расти вместе с бизнесом дальше, то он получает возможность переосмыслить свои действия за отведенный ему период и приступить к работе с новыми силами. Если же частота снижений показателей эффективности за год увеличивается, и сотрудник не стремится к разрешению вопроса, то с таким человеком мы прощаемся.
Как видите, все руководители используют разные методы. Если вы — тот герой, который прочитал этот обзор до конца, то поделитесь, пожалуйста: какой подход вам понравился больше всех?
